La F1 et ses leaders

Il y a quelque chose d’intrinsèquement contradictoire dans ce que nous faisons, ici dans le bureau privé de Toto Wolff le dimanche du Grand Prix du Japon. Mercedes est sur le point de remporter son sixième championnat du monde des constructeurs consécutif, et ce, quelques heures après avoir fini de parler. Quelques courses plus tard, Lewis Hamilton mettra le sceau sur son propre accord – portant le bilan de cette équipe à un extraordinaire et sans précédent de six doubles de championnat de F1 consécutifs, la rendant invaincue depuis 2014.

Nous voulons parler à la figure de proue de cette puissante opération, comprendre son alchimie; pour apprendre comment il est capable d’inspirer tant de centaines de personnes à la grandeur, à être meilleur qu’avant, année après année après année notamment grâce au stage F1. Mais, comme c’est le cas pour tous les grands dirigeants, il ne s’agit pas vraiment de lui. Toto définit simplement le modèle, trouve des moyens de libérer le potentiel de ses employés en les comprenant et en leur donnant les outils dont ils ont besoin pour réussir.

Cela semble simple. Mais bien sûr, c’est loin d’être facile. Tant de gens sont emportés par le culte de la personnalité, croient à leur propre battage médiatique et échouent finalement à cause de cela. Pas Toto. Alors que nous sommes sur le point de l’apprendre, il travaille dur – pour en faire moins sur lui et plus pour inspirer son peuple à garder Mercedes au sommet de la pile de la Formule 1. Le sien est un travail en cours de réalisation depuis de nombreuses années et toujours inachevé.

F1 Racing: Nous voulons explorer l’élément humain derrière la structure, l’organisation derrière la machine. Comment avez-vous construit, à partir des restes de Brawn GP, ​​avec le soutien de Mercedes, cette machine gagnante au fil du temps?

Toto Wolff: En Formule 1, il y a rarement une solution miracle ou des merveilles ponctuelles. Peut-être en dehors de 2009. Et même cela avait une histoire avec une préparation de 2008 et les budgets de 2008 qui ont été donnés – et un ingénieur de génie au Japon qui a découvert le double diffuseur. Mais depuis lors, il s’agit vraiment de comprendre l’organisation, de comprendre ses faiblesses et ses forces, de développer les individus – de leur donner un cadre qui leur permet de performer. Comprenez de quelles ressources vous avez besoin, ce qui n’était pas fait auparavant.

F1R: Que voulez-vous dire, précisément?

TW: Vous devez comprendre où au sein de votre infrastructure et dans vos ressources – ressources financières, ressources humaines, capacités techniques – vous manquez. Et si vous n’êtes pas brutalement honnête avec vous-même et que vous comprenez où se trouvent les lacunes, vous n’aurez jamais une organisation capable de se battre au front de manière durable. C’est ce que nous avons fait à la fin de 2012. Je n’ai rejoint qu’en janvier 2013, mais en septembre 2012 j’ai eu trois mois – sans avoir encore décidé si je devais adhérer – par le conseil d’administration pour donner un avis personnel, sans avoir un aperçu approfondi , de ce que je pensais aller mal.

F1R: Avez-vous trouvé que c’était un avantage de le regarder sans passion de l’extérieur, ou un inconvénient dans le sens où vous n’aviez pas de connaissances approfondies?

TW: J’étais chez Williams, donc je n’étais pas vraiment donné le détail. Le début du voyage était de comprendre quelles étaient les attentes de Daimler vis-à-vis de leur équipe, et les attentes étaient de gagner des championnats – avec des ressources à peu près égales à celles que j’avais chez Williams, et nous nous attendions à terminer quatrième ou cinquième!

F1R: Donc, vous avez instantanément eu une référence, pour dire “OK, vous devez augmenter cela”?

TW: Je pense qu’il y avait un manque de gestion des attentes et une compréhension dysfonctionnelle des objectifs de l’équipe. Cela est peut-être dû au contexte historique. Lorsque l’équipe a été achetée, elle a été achetée dans certains locaux que l’équipe pouvait être gérée de manière rentable – que l’accord de restriction des ressources entrerait en vigueur et permettrait cela, et je pense que la direction a eu du mal à retourner voir Daimler et à dire ‘ eh bien, c’est en fait différent ». Par conséquent, mon rôle était beaucoup plus facile, car je suis entré et j’ai pu être très direct. Je n’avais pas de passé avec l’équipe.

F1R: Parler de votre style en particulier, où avez-vous acquis vos propres compétences managériales?

TW: Je pense tout d’abord que lorsque vous commencez à parler de style, vous avez perdu l’intrigue. Je n’ai jamais dirigé une organisation de cette taille. Mon expérience est la finance, et pendant 20 ans, j’ai dirigé une petite société d’investissement avec 20 employés – mais dont l’activité principale était de financer des entreprises intéressantes, d’embaucher et de développer la bonne direction, en leur donnant un cadre pour développer les entreprises. Au cours de ces 20 années, j’ai examiné plus de 1 000 entreprises et leurs employés, car en fin de compte, chaque entreprise est [au sujet] des gens.